|»

Библиография

|»

Корпоративное управление

Корпоративное управление в России.

На современном этапе развития российской экономики вторичный рынок ценных бумаг недостаточно развит, чтобы оказывать сильное влияние на собственников компаний. Высшее руководство организаций, в отличие от топ-менеджмента в США, не испытывает настолько выраженного давления со стороны рынка, чтобы быть заинтересованным в завышении показателей эффективности деятельности компаний. Напротив, актуальна цель минимизации налогообложения, следовательно, имеет смысл занижать реальные доходы компании.

По оценке главного экономиста российского представительства Всемирного банка Кристофа Рюля, доля теневой экономики в ВВП России составляет около 40–50%, а по официальным оценкам Госкомстата доля «ненаблюдаемой» экономики в ВВП страны составляет около 20–25%.

Руководство российской компании, как правило, начинает серьезно задумываться о ее рыночной стоимости, отраженной в акциях, только в случае необходимости привлечения новых инвестиций.

Различия в организациях – различия в корпоративном управлении

Для того чтобы начать разговор о корпоративном управлении в России, давайте посмотрим, к каким организациям применим этот термин.

Нас интересуют организации, имеющие акционеров, совет директоров и правление. Такие компании можно разделить на три типа, исходя из истории их возникновения, повлекшей за собой определенную структуру собственности.

Первый тип – это организации, акциями которых владеют их работники. В ходе кампании по приватизации предприятий многие организации были приватизированы работниками. При этом мажоритарным пакетом акций, как правило, владеют руководители этих организаций.

Второй тип – это организации, частью акций которых владеет государство, к этому же типу можно отнести организации, относительно которых государство использует специальное право (имеет «золотую акцию»).

Третий тип – это организации, акции которых были полностью или частично выкуплены новыми владельцами (инвесторами – физическими или юридическими лицами), либо организации, созданные самими владельцами и имеющие организационную форму акционерных обществ.

В результате в зависимости от типа организации можно говорить о различных видах корпоративного управления и, соответственно, различных системах взаимоотношений.

Рассмотрим первый тип организаций. Обычно руководители таких организаций одновременно являются членами совета директоров, а в ряде случаев генеральный директор ранее совмещал обязанности председателя совета директоров (действующим на сегодняшний день законодательством это запрещено). Реально мажоритарные акционеры и управленцы – это одно и то же. Однако в этой системе есть еще миноритарные акционеры – рядовые работники организации, отделенные от управления компанией. Именно в этом месте системы возникают вопросы корпоративного управления, часть из которых оговорена в Кодексе корпоративного поведения, принятом на заседании Правительства России 14 ноября 2001 года.

Как правило, все необходимые процедуры, касающиеся порядка проведения собрания акционеров, руководителями этих компаний соблюдаются в полной мере. Однако информация, которая предоставляется в отчете, в большинстве случаев неполная и неадекватная реально сложившейся ситуации на предприятии; стратегия компании, если и существует, то не содержит каких-либо ориентировочных показателей или зафиксированных сумм прибыли. Эту возможность в том числе дает «абсолютное» совмещение управляющего звена и совета директоров компаний. Решения о выплате дивидендов принимаются на основании предоставляемой информации.

Таким образом, миноритарные акционеры не обладают, как правило, полнотой информации о текущем и перспективном состоянии компании: текущие и перспективные контракты, отношения с ключевыми поставщиками. Неясно для них и реальное финансовое состояние компании, которое часто представляется заниженным. Не имея каких-либо альтернативных источников информации и возможности независимого контроля, миноритарные акционеры, как правило, не получают прибыли (в виде дивидендов) от деятельности организации или получают ее в минимально возможных размерах, несмотря на то, что совет директоров состоит из мажоритарных акционеров, которые должны быть заинтересованы в получении прибыли не только в долгосрочной перспективе, но и в текущий момент времени.

Часто топ-менеджмент таких компаний имеет возможность получать дополнительные доходы от владения организацией, а точнее, от возможности распоряжаться имуществом организации. Например, многие из них неплохо живут за счет аренды помещений организаций, да и заработная плата топ-менеджмента несравнима с зарплатой рядовых сотрудников подобных компаний. Однако если такая ситуация будет сохраняться в течение какого-то промежутка времени, то бизнес-система таких компаний придет к коллапсу. Для адекватного рыночным потребностям развития организации, возможно, потребуются дополнительные инвестиции в бизнес компании. В этом случае руководство столкнется с необходимостью взять кредит в банке либо искать инвесторов и партнеров. В обоих случаях благоприятный ответ для бизнеса компании, а соответственно, и существования организации, будет получен при условии проведения адекватной политики информационной открытости, в том числе предоставления стратегических документов компании, бизнес-плана развития на ближайшее время, финансовой отчетности, говорящих о потенциально возможных и благоприятных условиях существования компании в современной рыночной среде.

Второй тип организаций отличается от первого тем, что имеет в составе совета директоров представителя государства. Таким образом, появляется независимый директор, способный хотя бы отчасти контролировать соответствие деятельности высшего руководства (принимаемых решений) и стратегии компании, а также взаимоотношения руководства компании и миноритарных акционеров. При этом государство часто является мажоритарным акционером, а в случае «золотой акции» обладает правом блокирующего голоса. Безусловно, при наличии даже одного независимого директора фальсификация информации в отчете становится более затруднительной. Тем более что у государственных органов власти разработаны свои требования к предоставлению информации. Анализом предоставляемой информации занимаются соответствующие отраслевые министерства, а квалификации конкретных представителей в советах директоров достаточно, чтобы обнаружить явные несоответствия в отчетных документах. Тем более что представители государства обычно являются специалистами в данной отрасли и знакомы с деятельностью каждого конкретного предприятия. Соответственно, интересы миноритарных акционеров в этом случае должны быть защищены лучше.

Третий тип организаций кардинально отличается от первых двух. Необходимо заметить, что ряд организаций такого типа вообще не сталкиваются с вопросами корпоративного управления на практике, то есть в формальном виде все процедуры существуют, но их необходимость вызвана исключительно организационно-правовой формой бизнес-системы и ничем более. Это компании, руководство которых одновременно является и их собственником (собственность не отделена от руководства), совет директоров и акционеры (собственники) – идентичные понятия, вопрос заключается в разделе прибыли компании. Обычно руководство получает заработную плату и годовые бонусы – процент от прибыли компании в прошедшем году, в соответствующих долях владения бизнесом, другая часть прибыли идет на развитие бизнеса. При этом процент прибыли (или абсолютные величины в денежных единицах) оговариваются в уставе организации. Вопрос неполноты информационного обеспечения в данном случае относится не к политике информационной открытости и корпоративного поведения, а к построению системы управления компанией в части выполнения функций управленческого цикла – планирования, учета, контроля и анализа. Следует заметить, что в ряде компаний такого типа эти вопросы не решены и реальный размер прибыли (или убытков) неизвестен именно по этой причине.

Это наиболее интересный тип организаций. Собственники частично или полностью отделены от управления компанией. Для России, в большинстве случаев, это холдинги, включающие в себя несколько предприятий. В таких компаниях, как правило, существует корпоративный центр, в задачи которого входят разработка стратегии развития компании в целом и формирование стратегических планов для предприятий компании. Руководство корпоративным центром осуществляют в большей мере акционеры, можно сказать – совет директоров. Организационная поддержка этой деятельности выражена в аппарате корпоративного центра. Однако в силу высокой неопределенности в экономике России отчуждение собственников от текущего управления компанией практически невозможно с психологической точки зрения. Поэтому, как правило, должности управляющих (генеральных директоров) предприятий, входящих в холдинг, занимают люди, заслужившие доверие членов совета директоров, независимо от их профессиональных качеств. При этом деятельность руководителей таких компаний в любом случае оценивается с точки зрения прибыльности и доходности бизнеса. Поэтому здесь, в отличие от первого типа компаний, скорее можно говорить о заинтересованности в завышении достигнутых финансовых показателей.

Как справедливо говорил в опубликованной журналом Top-Manager статье «Out-of-Time Management» Максим Вевель, «завышение прибылей, махинации с отчетностью свойственны стагнирующей экономической системе, так же как занижение прибыли свойственно развивающейся экономике в стадии «дикого» капитализма». Мы можем наблюдать оба эти явления в современной экономике России. Однако дальнейшее развитие корпоративного управления в России будет способствовать выводу из тени доходов компаний, что положительно скажется на экономике страны.

Для адекватного требованиям рынка развития компаний в первую очередь нужно говорить о необходимости повышения уровня управленческого образования как среди собственников компаний, так и среди высшего и среднего менеджмента организаций. Сейчас можно наблюдать развитие этого процесса, выраженное в попытках принимать на должности высшего руководящего аппарата профессиональных менеджеров, привлекать к выстраиванию систем управления профессиональных консультантов по менеджменту. Однако процесс идет долго и неоднозначно. Связано это не только с нестабильностью экономической ситуации в России, но и с недостаточным уровнем образования владельцев компаний в области управления организациями, порождающим естественный страх оказаться «обманутыми профессионалами».

Исходя из опыта корпоративного управления США, можно говорить о целесообразности более глубокого анализа каждой из бизнес-систем для определения ключевых показателей финансово-хозяйственной деятельности, которые могли бы служить индикаторами «здоровья» организации, и решить проблему запутанности финансовой и экономической отчетности, присущей российским организациям.

И конечно, необходимо и дальше совершенствовать юридические нормы и правила в области корпоративного права и в общеэкономических вопросах. Для России было бы полезно, находясь «в начале пути» в деле строительства корпоративного управления, учесть негативный опыт США и предотвратить развитие нездоровой системы в стране.

[p]

Количество просмотров: 118