На главную Карта сайта
 
Библиография ФПГ, холдинги, дочерние общества

Юридические аспекты управления холдингом.



Юридические аспекты управления холдингом
Александр Молотников
Начальник отдела корпоративного управления
ОАО ФПК «Славянка», г. Владимир



Директор info № 11, 2002г.

При расширении деятельности компании зачастую образуют дочерние общества, что позволяет руководителям решать многие из стоящих перед ними проблемы. В то же время эффективность использования подобной структуры может быть практически сведена к нулю из-за неправильного выбора модели управления вновь образованным холдингом.

Корпоративное законодательство допускает использование четырех управленческих органов:

· общее собрание акционеров (участников);
· Совет директоров;
· единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор);
· коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция).

Единой, подходящей для всех компаний, модели управления холдингом не существует. Выбор конкретной модели управления в рамках холдингового образования зависит от целого ряда факторов:

· структуры капитала дочерних обществ;
· вида их интеграции в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция);
· географического расположения.

Одна из задач материнской компании — определение структуры органов управления дочернего общества, а также распределение полномочий.

Структура капитала

Одно из главных обстоятельств, определяющих порядок управления холдингом — структура капитала дочерней компании. Существует несколько основных вариантов распределения акций (долей).

Материнской компании принадлежит 100 процентов голосующих акций (долей) в уставном капитале «дочки». Обычно такая ситуация складывается, когда дочернюю компанию учреждает основное общество. Целесообразнее остановиться на двухуровневой схеме управления: единственный акционер (участник) — генеральный директор. Основное достоинство этой модели — быстрота принятия решений и их последующей реализации. При использовании данной схемы управления не требуется соблюдать сроки проведения общего собрания акционеров, извещать о собрании других лиц, договариваться с другими акционерами (участниками). Достаточно обычного решения генерального директора материнской компании, оформленного в письменной форме.

Пример. Несколько региональных компаний, производителей текстильной продукции, получили письмо от солидной западной ассоциации предприятий легкой промышленности с предложением вступить в это объединение. Руководители предприятий сразу оценили все выгоды подобного шага: вступление в ассоциацию сулило не только расширение географии торговых контактов, но и возможность использовать опыт иностранных специалистов в организации производственных процессов. Ситуация осложнялась тем, что срок подачи заявки на вступление в ассоциацию был ограничен, а Закон об АО четко предусматривал, что решение об участии в ассоциациях принимает только общее собрание акционеров. Компании, имевшие большое количество акционеров, должны были соблюдать сроки, связанные с подготовкой и проведением собрания. Это не позволило им подать заявку. Единственным выигравшим в этой ситуации предприятием оказалась «стопроцентная дочка» одного московского холдинга, в течение нескольких дней оформившая соответствующее обращение.

Основное общество владеет более 75%, но менее 100% акций (долей) в уставном капитале дочерней компании. При такой схеме основное общество вправе принять любое решение по вопросам деятельности своей «дочки», а остальные акционеры (участники) не имеют возможности помешать этому. В то же время необходимо соблюдать сроки подготовки и проведения общего собрания акционеров, что существенно снижает скорость принятия решений. Выходом может стать максимальное расширение полномочий Совета директоров «дочки». Если же у нее отсутствует такой орган (например, в ООО или АО, если количество акционеров менее 50), то включение его в структуру управленческих органов общества материнской компании выгодно инициировать.

Учитывая значительную долю материнской компании в уставном капитале дочки, можно рассчитывать на полный контроль с ее стороны над Советом директоров «дочки».

При определении численности Совета директоров обычно исходят из того, что число членов Совета должно позволять налаживать плодотворную, конструктивную дискуссию и принимать быстрые и взвешенные решения. Отечественное законодательство предусматривает, что в АО с числом акционеров более 1000 численный состав членов Совета директоров не может быть менее семи, а для предприятий с числом акционеров более 10 000 — менее девяти.

Расширяя полномочия Совета директоров, нельзя забывать, что в ведение Совета могут быть переданы не все вопросы, отнесенные законом к компетенции общего собрания, а лишь специально в нем оговоренные. К ним, в частности, относится избрание генерального директора компании, т.е. лица, занимающегося текущими вопросами, от которого напрямую зависит исполнение или неисполнение воли акционеров (участников). Именно ключевая роль гендиректора в структуре управления говорит о необходимости передачи функций по его избранию и досрочному прекращению его полномочий Совету директоров.

Материнская компания владеет более 50%, но менее 75% акций (долей) в уставном капитале дочернего общества. При такой структуре основное общество, контролируя свою «дочку», не может единолично принимать решения по наиболее важным вопросам деятельности. Здесь, как и во втором случае, необходимо делать ставку на Совет директоров дочерней компании. Необходимо учитывать, что наибольшей эффективности подобная схема может достичь, например, в АО только в том случае, если количество акционеров–владельцев голосующих акций компании меньше 1000. Ведь избрание членов Совета директоров будет осуществляться простым большинством голосов. Иными словами, материнская компания полностью сформирует данный орган управления.

Если же количество акционеров больше 1000, избрание членов Совета директоров происходит с помощью кумулятивного голосования. Тогда число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров. При этом акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. В результате побеждают претенденты, набравшие наибольшее число голосов.

Такой подход к порядку избрания членов Совета директоров при большом числе акционеров защищает права владельцев небольших пакетов акций. Кумулятивное голосование дает миноритариям возможность провести своих представителей в состав Совета. Однако материнская компания не сможет полностью сформировать Совет директоров из своих кандидатур. Поэтому в данной ситуации не рекомендуется расширять полномочия Совета. Наиболее подходящей моделью поведения для материнской компании могло бы стать повышение роли генерального директора компании (при условии назначения на эту должность лояльного основному обществу человека). Разумеется, вопрос об избрании генерального директора лучше всего «ставить в ведении общего собрания.

Основное общество владеет более 25%, но менее 50% акций (долей) в уставном капитале своей «дочки». Сразу же оговоримся, что доля других акционеров (участников) существенно меньше, чем у материнской компании. В противном случае не было бы дочерних взаимоотношений.

Контроль материнской компании над своей «дочкой» невелик. Чтобы принять решение, удовлетворяющее основное общество, его представителям необходимо вступать в предварительные переговоры с другими акционерами (участниками).

Рассмотрим на примере АО. Материнская компания может самостоятельно принять решение лишь в том случае, если на общем собрании АО не будет присутствовать большая часть миноритарных акционеров. Обычно так и происходит, когда основная масса акционеров состоит из физических лиц, получивших акции в результате приватизации. Ситуация в корне меняется, если акционеры — юридические или физические лица, четко представляющие, что они хотят получить от своего участия в этом хозяйственном обществе и не желающие делиться своими полномочиями с другими, пусть даже и крупными, акционерами. Чтобы переломить сложившуюся ситуацию, некоторые компании препятствуют участию в общем собрании неугодных им акционеров, используя при этом незаконные методы.

Из сложившейся корпоративной ситуации можно выйти, используя следующие приемы:

· осуществить скупку акций, пытаясь максимально приблизить свой пакет к контрольному;
· если позволяет законодательство (в обществе менее 50 акционеров) и есть шанс провести изменения в Устав общества через общее собрание акционеров, необходимо упразднить Совет директоров;
· ключевая роль в управлении компанией передается генеральному директору общества. Наиболее удачной фигурой на этом посту был бы человек, уважаемый большинством акционеров и лояльный материнской компании. Это позволило бы холдинговой компании, с одной стороны, контролировать деятельность исполнительного органа общества, а с другой, основываясь на авторитете директора, разрешать конфликты с другими акционерами.

Вид интеграции холдинга

Помимо структуры акционерного капитала на выбор модели управления холдингом влияют и другие факторы, хотя это проявляется в меньшей степени. В частности, вертикально-интегрированные холдинги стремятся ужесточить контроль над деятельностью исполнительных органов своих «дочек». Тогда подконтрольные компании фактически превращаются в структурные подразделения основных обществ. «Дочки» выполняют только производственные функции, а финансовая политика и реализация готовой продукции остаются в ведении материнского общества. Вертикально-интегрированные компании основную норму прибыли получают от реализации конечного продукта, имеющего низкую себестоимость, т.к. основные его комплектующие изготавливают дочерние предприятия, входящие в холдинг. «Дочки» вынуждены продавать изготавливаемые товары по цене, равной затратам на их производство, что лишает их доступа к финансовым потокам, проходящим через продавца конечной продукции, которым зачастую и является материнская компания.

Однако внутрихолдинговые отношения в последнее время становятся объектом пристального внимания со стороны налоговых органов даже в том случае, если формально такие отношения не заявлены, но имеют место. Согласно действующему законодательству, цены на продукцию (услуги) внутри холдинга должны соответствовать среднерыночным.

И наоборот, в горизонтально-ориентированных холдингах нет негласной субординации между дочерними компаниями. Все общества реализуют конечный продукт, получая определенную норму прибыли. Отсутствует жесткий управленческий контроль со стороны материнской компании, повышается роль исполнительных органов дочерних обществ.

Как осуществлять контроль и влиять на решения

Управленческие решения по вопросам деятельности компаний, входящих в холдинговую структуру, не должны напрямую исходить от органов управления материнского общества. Однако, принимая данный принцип, холдинги не решают основной вопрос: каким образом доводить стратегические решения до своих дочерних компаний? Закон о холдингах до сих пор не принят. Ответ только один: постановления по вопросам деятельности дочерних обществ принимают исключительно их органы управления.

Любые решения органов управления материнской компании (приказ генерального директора, решения Совета директоров, общего собрания основного общества) органы управления дочерней компании должны акцептовать в пределах своей компетенции.

Как осуществляется процедура принятия решения? Орган основной компании принимает решение, его доводят до сведения представителей дочерней компании на общем собрании акционеров (участников), Совете директоров или до генерального директора «дочки». Представители на общем собрании или в Совете директоров могут инициировать принятие соответствующим органом «дочки» нужного «матери» решения. Затем, действуя строго в пределах своей компетенции, орган управления дочерней компании принимает легитимное решение. Но он вправе принять постановление, противоречащее интересам материнской компании.

Все решения, инициируемые основной компанией и принимаемые органами дочерней компании, должны быть легитимными. Следить за этим нужно особо тщательно. На практике происходит иначе.

Пример. Основная компания принимает решение относительно деятельности дочерней и выносит вопрос через своих представителей для принятия решения общим собранием «дочки», поскольку он относится к компетенции собрания. Но через некоторое время материнская компания приходит к выводу, что данное решение ошибочно. Необходимо принять экстренные меры. Для отмены постановления предстоит вновь собирать общее собрание. Но это процедура долгая, и неизвестно, какое решение будет принято. Тогда на Совете директоров принимается решение, отменяющее прежнее постановление общего собрания. Но такое решение изначально незаконно, поскольку Совет директоров превысил свои полномочия.

Рассмотрев основные аспекты управления холдинговыми структурами, можно констатировать, что данный механизм не нашел правового отражения в законодательстве РФ. Поэтому многие материнские компании испытывают трудности в управлении своими дочерними обществами. Эти трудности могут быть преодолены при грамотном выборе модели управления холдингом.

В статье использованы материалы семинара «Дочерние и зависимые компании», проведенного Агентством Кадрового Менеджмента рекрутинга. Тел.: 730–0398

Ситуации

Длительная процедура принятия решения органами управления дочерней компании и доведение его непосредственно до производства, как правило, не устраивает менеджеров и руководителей материнских компаний. Решая стратегические задачи холдинга, управленцы стремятся максимально сократить этот путь. Из-за непонимания юридической составляющей проблемы управления возникают парадоксальные ситуации.

Пример. Неправильно выстроенная схема управления «дочкой» приводит к потере контроля над ней, а сама материнская компания может оказаться у нее «в кармане». Как такое может произойти?

Между материнской и дочерней компаниями заключается договор, материнской компании передаются функции исполнительного органа управления дочерней. Некоторые менеджеры полагают, что исполнительным органом «дочки» становится генеральный директор материнской компании. Но строго юридически исполнительным органом управления становится сама материнская компания. В соответствии с законом и уставом «дочки», исполнительный орган управления (генеральный директор) подчиняется Совету директоров дочерней компании и подотчетен ее общему собранию. Если материнская компания имеет более 75% акций, то Совет директоров формируется преимущественно из представителей материнской компании. Поэтому проблем не возникает. А если у нее есть только 25%, то в Совет директоров могут входить совершенно разные лица. Могут ли среди них быть представители конкурирующей фирмы? Могут. Кроме того, если интересы мелких акционеров на общем собрании разобщены, то в Совете директоров они концентрируют силы и четко выражают свою волю в виде решений Совета.

Из практики

Передавая полномочия исполнительного органа управляющей компании, основное общество должно иметь надежные тылы в виде подконтрольного Совета директоров дочерней компании.

Нельзя прописывать в документах, что вся материнская компания становится исполнительным органом управления дочерней компании.

В противном случае можно не только запутаться в управленческой структуре, но и потерять контроль над дочерней компанией.

Пример. Несколько лет назад достаточно крупная холдинговая компания решила получить контроль над одним сибирским горно-обогатительным комбинатом. Для этого она приобрела 29% голосующих акций общества. Кроме того, холдингу удалось провести через общее собрание акционеров решение о передаче ему функций исполнительного органа общества. Холдинг не стал инициировать вопрос о переизбрании состава Совета директоров комбината, хотя и имел благоприятную возможность сформировать его исключительно из своих представителей, т.к. выборы осуществлялись простым большинством голосов, а холдингу принадлежал самый крупный пакет акций.

В течение четырех месяцев ситуация развивалась по сценарию холдинговой компании. Ей даже удалось достигнуть предварительной договоренности о покупке у одного из акционеров 22% акций, что означало бы полный контроль над органами управления общества. Обстановка кардинально изменилась после появления на комбинате еще одного инвестора: ему удалось не только «перебить» упомянутую сделку по продаже акций и приобрести к уже имеющимся 22% еще 25% акций компании, но и склонить на свою сторону большинство членов Совета директоров комбината. Несмотря на это, холдинг продолжал чувствовать себя уверенно — ведь договор с управляющей компанией был заключен на пять лет, а в случае его досрочного расторжения по причинам, не упомянутым в договоре, комбинат должен был выплатить холдингу существенный штраф. Данная проблема была решена третьим инвестором достаточно просто: лояльный ему Совет директоров, устанавливая ценовую политику на следующий год, обязал исполнительный орган повысить отпускные цены на 50%. Иными словами, холдинговая компания встала перед выбором: либо продолжать покупать продукцию комбината через другие дочерние структуры, но уже по завышенным ценам, работая тем самым себе в убыток, либо нарушить решение Совета директоров и позволить ему на законных основаниях расторгнуть управленческий договор в связи с неисполнением решения вышестоящего органа управления. В конце концов холдинг «ушел» с комбината, предварительно расторгнув договор по указанным основаниям, а впоследствии и продав принадлежащие ему акции.

Стремление полностью контролировать своих «дочек» часто приводит и к применению административных методов управления. Оформляются приказы (распоряжения) «по холдингу» или даются прямые указания должностным лицам дочерних обществ. Например, начальник производства материнской компании дает прямое указание начальнику производства или генеральному директору дочерней компании. Но такие административные действия противоречат характеру юридической связи между организациями холдинга, состоящими из самостоятельных (!) юридических лиц, хотя и связанными отношениями экономической зависимости.

Пример. В «Положении о генеральном директоре» дочернего общества подробно были регламентированы взаимоотношения указанного лица с материнской компанией. В частности, предусматривалось, что генеральный директор обязан осуществлять работу в рамках исполнения бюджета, утвержденного материнской компанией. Кредитная политика подлежала предварительному согласованию с основным обществом. Нетрудно заметить, что любые действия, осуществленные генеральным директором во исполнение данных положений, по сути своей незаконны и могут впоследствии быть оспорены в судебном порядке. Самое печальное в этой истории то, что материнская компания могла бы не идти на риск и передать указанные функции Совету директоров дочернего общества, который в свою очередь полностью подконтролен основному обществу.

Разумеется, материнская компания может негласно осуществлять контроль над финансовыми потоками своей «дочки», однако исходящие от первой управленческие решения в обязательном порядке должны проходить через органы управления именно дочерней компании.


Количество просмотров: 112





ГОРЯЧИЕ ТЕМЫ ФОРУМОВ
 

18.05.2022
Распределение прибыли, если в прошлом году были убытки

16.05.2022
Форма проведения ОСА: собрание или заседание

14.04.2022
Ст. 17 Федерального закона от 08.03.2022 N 46-ФЗ

24.03.2022
Внесение акционером вклада в имущество без увеличения УК

 
ГОРЯЧИЕ ДОКУМЕНТЫ
 
Указание Банка России от 30.10.2017 N 4593-У "О внесении изменений в Указание Банка России от 11 сентября 2014 года N 3379-У "О перечне инсайдерской информации лиц, указанных в пунктах 1–4, 11 и 12 статьи 4 Федерального закона "О противодействии неправоме

Проект Федерального закона N 319413-7 "О внесении изменений в Федеральный закон "О рынке ценных бумаг" и отдельные законодательные акты Российской Федерации в части совершенствования правового регулирования осуществления эмиссии ценных бумаг" (ред., приня

 
| | | | | |
  Rambler's Top100
Дизайн сайта Studioland Design Group